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Großhandel

Alliance/Gehe: 42 Niederlassungen auf dem Prüfstand

Berlin - Da Kostengründe bei der Fusion von Alliance Healthcare Deutschland (AHD) und Gehe im Vordergrund stehen, dürften rasch die bundesweiten Niederlassungen der beiden Großhändler in den Fokus genommen werden. Gemeinsam verfügen AHD und Gehe über 42 Standorte, davon gehören Gehe 17 und AHD 25. Einige Vertriebszentren liegen nur wenige Kilometer auseinander. Bereits seit Monaten gibt es Gerüchte, dass 2020 das Jahr des großen Kahlschlags werden könnte.

Beim Blick auf die deutsche Landkarte dürfte auch den US-Mutterkonzernen Walgreens Boots Alliance (WBA) und McKesson die örtliche Nähe einiger Niederlassungen ins Auge springen: In Rostock unterhalten Gehe und AHD ein Lager, ebenso in Berlin, Dresden, Nürnberg und Stuttgart. Die Niederlassungen in Bremen (AHD) und Delmenhorst (Gehe) liegen nur rund 15 Kilometer auseinander. Von Köln und Bonn ist es ebenso nur ein „Katzensprung“ wie von Leipzig nach Halle. Und im Süden Deutschlands betreibt AHD fünf Niederlassungen im Revier von Gehe.

Das dichte Netz mit 25 kleineren Standorten steht bei AHD seit Jahren auf dem Prüfstand; kein anderer Großhändler hat mehr Vertriebszentren. Die Niederlassungen sind oft zentral gelegen, immer wieder sollen Interessenten an die Tür geklopft haben. Zum Vergleich: Phoenix kommt bei etwa doppeltem Umsatz mit 20 Niederlassungen aus. Auch bei Gehe sind längst nicht alle Vertriebszentren ausgelastet oder gar profitabel – auch hier gab es vor Jahren Gerüchte, dass Niederlassungen aufgegeben werden könnten.

Spannend an der Fusion dürfte jetzt die kartellrechtliche Bewertung werden: Zwar wird eine marktbeherrschende Stellung erst ab 40 Prozent vermutet – und davon sind Gehe mit rund 15 Prozent und Alliance Healthcare mit rund 13 Prozent entfernt. Doch bei der Fusionskontrolle zählt nicht der bundesweite Marktanteil, sondern die regionale Position. Das musste vor mehr als zehn Jahren schon die Sanacorp schmerzlich erfahren, als die geplante Übernahme der Anzag wegen Überschneidungen in zwei abgelegenen Regionen platzte.

Seit der Übernahme der Anzag durch Alliance Boots (heute WBA) wurde immer wieder am Frankfurter Großhändler herumgedoktert, stets mit dem Ziel, zusätzliche Profite zu generieren und abzuführen: Servicecenter wurden geschlossen, die Zentrale verkauft, Abteilungen aufgelöst. In der Summe fielen so seit 2010 knapp 400 Vollzeitstellen weg, immerhin ein Fünftel der Belegschaft.

Schon letztes Jahr analysieren AHD-Projektteams Kundenzahlen und Deckungsbeiträge, Touren und Verkehrsdaten. Bereits Anfang der Jahres wurde im Zusammenhang mit dem öffentlich angekündigten Sparprogramm kolportiert, dass bei AHD drei bis fünf Niederlassungen geschlossen werden könnten. Magdeburg stehe demnach ziemlich sicher zur Disposition, hieß es damals. Der Standort war erst 2011 eröffnet worden und nur als kleine Drehscheibe für Apotheken im Norden von Sachsen-Anhalt konzipiert. Auch Saarbrücken, Leipzig und Bayreuth galten demnach als Kandidaten. In Würzburg werde ohnehin nach einem neuen Standort gesucht, weil der bisherige in einem Sanierungsgebiet liege, hieß es.

Ein paar Dinge seien „relativ offenkundig“, räumte der damalige Vorstandschef Wolfgang Mähr ein, der jetzt den Aufsichtsrat anführt: „Es gibt Niederlassungen, da werden wir in neue Technik investieren. Andere Standorte lassen sich zusammenführen, vielleicht auch in Gestalt eines Neubaus auf der grünen Wiese.“ Eine gute Niederlassung liegt nach seiner Ansicht in der Nähe von Ballungszentren, wo möglichst viele Apotheken und Patienten sind.

In Regionen mit geringerer Nachfrage müsse es dann womöglich auch Abstriche geben: „Derzeit fahren wir durch die Gegend und stellen die Autobahnen voll. Wir brauchen hier intelligentere Ansätze, um Verfügbarkeit und Lieferintensität kundenindividuell abzuwägen.“ Über neue Konditionsmodelle habe man sich noch keine Gedanken gemacht, sagt Mähr. Im Gegenteil: Das Serviceangebot für die Apotheken solle ausgebaut werden: „Wir wollen unsere Alphega-Mitglieder massiv stärken.“

Und die Mitarbeiter? Es sei tendenziell kein Ziel, Stellen abzubauen, sagte Mähr zu Jahresbeginn – um im gleichen Atemzug darauf hinzuweisen, dass mehr Effizienz bedeute, dieselbe Leistung mit weniger Personal oder mehr Leistung mit derselben Belegschaft zu erbringen. Was davon nach der Fusion noch gilt, bleibt abzuwarten. Der Blick der beiden US-Muttergesellschaften auf den deutschen Markt mit seinen engen Margen könnte zu anderen Überlegungen führen.

Bereits in der Vergangenheit war der Frust der AHD-Mitarbeiter immer wieder offen hervorgebrochen. „Come in and burn out“, machte der Betriebsrat 2013 erstmals offen gegen ein Sparprogramm mobil. 2016 forderten 13 Telefonistinnen von ihren Vorgesetzten öffentlich einen verbindlicheren Umgang: Man sei „unter die Guillotine“ gelegt worden und warte nun auf Vollstreckung, so der Tenor. Zur selben Zeit riet Verdi von der Unterzeichnung neuer Arbeitsverträge ab und warnte vor „gefährlichen strategischen Fehleinschätzungen“ und „unsinnigen Entscheidungen“.

Als im vergangenen Jahr die Tariferhöhung mit übertariflichen Zulagen verrechnet wurde, kürte die Gewerkschaft AHD zum Spitzenreiter „bei der Demotivation von Beschäftigten“. Die Kritik richtet sich seit Jahren gegen Grundsätzliches: die Profitgier des Mutterkonzerns, schlechter Führungsstil und der Niedergang des Traditionsunternehmens.

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