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Wie Phoenix bei Wasser und Brezeln geboren wurde

Mannheim - Jubiläen sind bei Phoenix so etwas wie Klassentreffen. Und so fanden zur Feier des 25-jährigen Bestehens in der Konzernzentrale in Mannheim wieder alle Protagonisten zusammen, die die „Väter des Erfolgs“ sind und quasi zur „Familie“ gehören. Während die Konkurrenz zuletzt durch Gesellschafter- und Generationswechsel geprägt wurde, wird in Mannheim Zusammenhalt nach wie vor groß geschrieben. Neben einem von der Belegschaft getexteten und vorgetragenen Song und einem internationalen Fotowettbewerb gab es Rück- und Ausblicke.

„25 Jahre klingen nicht viel, aber es ist beachtlich, was hier bei Phoenix geleistet wurde“, sagte Konzernchef Oliver Windholz vor rund 250 Gästen im Adolf-Merckle-Haus. Phoenix habe eine sehr dynamische Entwicklung hingelegt; er sei zuversichtlich, dass diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben werden könne. Maßgeblich dafür sei neben dem großen Zusammenhalt der Belegschaft, hervorragenden Führungskräften und loyalen Kunden auch die starke Unterstützung durch die Eigentümerfamilie.

Ludwig Merckle ließ keinen Zweifel daran, dass Phoenix auch in Zukunft ein dauerhaftes Standbein der Gruppe sein werde. Er sei stolz und dankbar für das Erreichte, Phoenix sei ein tolles, stabiles Unternehmen und mit Abstand das größte Einzelinvestment. Er berichtete, wie sein Vater ein quasi schon historisch in Familienbesitz befindliches Aktienpaket am Großhändler Otto Stumpf über Jahre hinweg ausgebaut habe: „Was ihn reizte? Er wollte aus dem, was da war, etwas Großes und Einzigartiges machen.“

Wie die Idee, aus vier regional führenden Großhandlungen einen deutschen Branchenprimus zu schaffen, konkrete Formen annahm und schließlich umgesetzt wurde, konnte der damalige Berater, später Vorstands- und heutige Beiratschef Dr. Bernd Scheifele berichten. Eigentlich seien die Vorzeichen denkbar schlecht gewesen; Horst Seehofers Gesundheitsreform habe den Großhandel damals tief in die roten Zahlen gedrückt. Initialzündung sei dann die Übernahme des französischen Großhändlers OCP durch Gehe gewesen. „Die Botschaft war klar: Entweder wir bekommen unsere Sachen zusammen oder wir verlieren den Anschluss.“

Der Weg war mühsam, weil die Komplexizität so groß gewesen sei: Drei Unternehmen, bei denen Merckle sich eingekauft hatte, waren börsennotiert. „Wir hatten keinen Durchgriff auf den Aufsichtsrat, das Management war gegen uns, die Banken hatten Sorgen. Also mussten wir uns Schritt für Schritt an das Problem herantasten.“

Scheifele berichtete von unzähligen Besprechungen in Blaubeuren, die „sehr schwäbisch“ gewesen seien: Vorzugsweise am Wochenende habe man sich bei Merckle getroffen, in einem Zimmer, das auch im Winter nicht beheizt wurde. Außer Mineralwasser wurde nichts angeboten – bis er nach einigen Wochen über die Sekretärinnen vorsichtig den Hinweis platzierte, dass man gesättigt doch besser nachdenken könne. Zumindest Brezeln spendierte Ruth Merckle fortan – ohne Butter allerdings.

Das Modell der Betriebspacht sei dann die beste Lösung gewesen, berichtete Scheifele weiter: „Das war Merckles Idee. Er war ja nicht nur enorm hartnäckig, sondern auch enorm kreativ.“ Als er schließlich gefragt wurde, ob er den Chefposten des neuen Unternehmens übernehmen wolle, war klar: Nun fing die Arbeit überhaupt erst an: „Aus den verschiedenen bis dahin konkurrierenden Unternehmen musste eine Firma mit gemeinsamen Werten geschmiedet werden. Da prallten kulturell vollkommen unterschiedliche Welten aufeinander.“

Entscheidend in dieser schwierigen Zeit sei gewesen, die wichtigen Posten mit den richtigen Leuten zu besetzen. „Für mich war es doppelt schwierig, mit gerade einmal 36 Jahren und als Jurist ohne jegliche Erfahrung im Handel. Aber ich konnte mir anhand der Marktanteile ausrechnen, dass es in den Firmen Top-Leute geben musste. Die galt es zu finden.“

Einer jener Glücksfälle war Reimund Pohl, der von Hageda kam und 2005 bei Phoenix das Ruder übernahm, als Scheifele Vorstandschef bei HeidelbergCement (ebenfalls ein Großinvestment der Merckle-Familie) wurde und bei Phoenix in den Beirat wechselte. Als „exzellenten Kapitän in stürmischen Zeiten“ lobte Ludwig Merckle den Vorgänger von Windholz – und meint damit die Finanzkrise, die „unsere Holding und Familie besonders stark getroffen hat“.

Pohl erinnerte sich an jenen Sonntag Ende 2008, an dem der Anruf von Scheifele kam. Auch wenn ein Telefonat am Wochenende unter den beiden nichts Ungewöhnliches war: Am Tonfall habe er gleich erkannt, dass die Lage ernst war. Was dann kam, waren zahllose unangenehme Situationen, wie er sie keinem Manager wünschen würde: „Phoenix war ein voll funktionsfähiges und gewinnbringendes Unternehmen, das Geschäftsmodell war intakt. Aber all das hat plötzlich nichts mehr gegolten: Banken wollten Kreditlinien streichen, Hersteller keine Ware mehr liefern, Kreditversicherer ihre Aufgabe nicht mehr erfüllen.“

Man habe sich dann von einem Stillhalteabkommen zum nächsten gehangelt, die Familie habe in dieser Zeit nichts mehr zu sagen gehabt, der Aufsichtsrat auch nicht, immerhin mit dem Treuhänder habe man Glück gehabt. „Das hat uns über mehrere Jahre blockiert“, so Pohl. Über viele Dinge habe er sich damals geärgert, auch weil aus heutiger Sicht gerade die Banken sich eher um ihre eigenen Probleme hätten kümmern sollen. Das einzige, was ihn aber wirklich menschlich betroffen gemacht habe, sei der Tod von Adolf Merckle im Januar 2009 gewesen.

Wie es denn in den kommenden 25 Jahren mit Phoenix weitergehe, wollte die Moderatorin schließlich von Windholz wissen. „Wir gehen davon aus, dass sich der europäische Markt weiter konsolidieren wird und dass wir gerade im Online-Bereich mit neuen Playern wie Amazon rechnen müssen.“ Herausforderung für Phoenix und die gesamte Branche sei es, offline und online zu verbinden. Dazu habe man einen ersten guten Schritt gemacht, die Zeiten änderten sich aber weiter und das Tempo dabei nehme noch zu. „Der Markt wird immer sportlicher, das Umfeld immer anspruchsvoller.“ Laut Windholz ist Phoenix in Europa sehr gut aufgestellt. „Wir sind weiter im Angriffsmodus.“

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